Гибкий как: Недопустимое название — Викисловарь — БилдоМан

Содержание

Как определить гибкость мышления собеседника

Пару лет назад меня пригласили на отборочные туры вступительных экзаменов в Театральный институт им. Б. Щукина. Абитуриенты сильно волновались, однако я сразу обратила внимание на два разных типа поведения. Некоторые ребята, несмотря на волнение, держались довольно свободно, моментально налаживали контакт с членами приемной комиссии, живо и порой остроумно отвечали на вопросы, быстро перестраивались, если чувствовали, что не попадают в ожидания, читали стихи и отрывки из прозы, обращаясь ко всем присутствующим без исключения. Другие же были скованны, ориентировались только на председателя комиссии и известных лиц, действовали явно по заготовленному плану и не отступали от него, даже если отклика не было. Эти ребята были сосредоточены только на себе, своих переживаниях, своем отрепетированном показательном выступлении.

Мне трудно было оценить актерские таланты абитуриентов, но я отмечала их психологические качества, и гибкость являлась одной из приоритетных характеристик. Так же и в бизнесе.

Гибкость мышления, поведения, коммуникации – одно из часто встречающихся требований к кандидатам, особенно на высокую позицию. Но по каким критериям оценивать гибкость, чтобы уверенно заявить заказчику о недостатке или, наоборот, высоком уровне развития этого качества?

Когда говорят о гибкости мышления, то обычно имеют в виду его скорость, умение эффективно переключаться с одной задачи на другую, способность увидеть проблемную ситуацию с нового ракурса, отказаться от привычек и стереотипов, предложить необычные решения. Гибкость коммуникации предполагает умение чувствовать людей, готовность менять стиль общения в зависимости от специфики ситуации и особенностей собеседника, не застревать, легко переходить в разговоре или выступлении с одной темы на другую, если это необходимо. Гибкость же поведения проявляется в умении мгновенно оценивать обстоятельства, каждый раз выбирать оптимальный способ действий, вовремя корректировать первоначальные планы, естественно и оперативно адаптироваться к происходящим изменениям.

Как же распознать, гибкий ли человек?

Начнем с внешних факторов. Гибкий человек отличается живой, богатой речью. Он уверенно смотрит собеседнику в глаза. Его мимика и жестикуляция выразительны, естественны, непринужденны. Общаясь с группой людей, он всегда переводит взгляд с одного человека на другого, стараясь обращаться ко всем и каждому. Не повторяет одну и ту же мысль. Не теряется, когда собеседник вдруг перескакивает на другие темы, без труда их подхватывает. Легко приводит конкретные примеры. Обладает высокой самооценкой, уверен в себе. Отличается либеральными взглядами.

Гибкий человек легко отвечает на совершенно разноплановые вопросы (их можно задавать в намеренно быстром темпе). Он способен перестраиваться, живо реагировать на новые вводные и даже получает удовольствие от такого режима общения. «Опишите ваш трудный рабочий день», «Вы говорите, что много читаете, – как вам кажется, отражается ли характер автора в его текстах? Каким образом?», «Кто из ваших родственников является для вас вдохновляющим примером?», «Какие события из истории России кажутся вам определяющими для ее развития?» и т. п. Человека с гибким мышлением ни один вопрос не ставит в тупик, он всегда найдет достойный ответ – серьезный, обоснованный или юмористический. И ни один его ответ не будет долгим, скучным, занудным, не повторится.

Гибкий человек умеет встать на место другого. Он отлично понимает, какие чувства может испытывать собеседник, даже если это чужой человек. Отслеживает реакции собеседника, внимателен к словам и эмоциям окружающих.

Гибкий человек склонен к переменам. Он способен работать в разных отраслях и коллективах, однако не меняет каждые пару лет места работы. Частая смена работодателей говорит как раз о слабом умении адаптироваться, неспособности находить достойное место в новой команде, неготовности воспринимать новые реалии, поддерживать свою рабочую мотивацию. Гибкий человек любит путешествовать, он нуждается в разнообразии впечатлений, захватывающих эмоциях, новых и интересных идеях, которые порой рождаются именно в странствиях. Он легок на подъем. Ему вообще нравится все новое: технологии, гаджеты, машины, рестораны, книги, костюмы, прически.

Гибкий человек охотно и много рассуждает о будущем, появляющихся возможностях, развитии. Он любит приобретать опыт, учиться. Охотно читает, не жалуясь на недостаток времени. Обычно на его счету несколько разных образований, программ обучения, серьезных профессиональных курсов и управленческих школ. И он, недолго думая, всегда ответит, как он использует новые знания, какой новый опыт является для него полезным. Например: «Для меня, как для перфекциониста, услышанная однажды от коуча фраза «я не есть мой результат» стала открытием. Теперь я не сижу часами над презентациями, научился делегировать и больше доверять окружающим».

Человек, обладающий гибким мышлением, без труда может простыми, ясными, доступными словами разъяснить сложные темы и понятия. Я часто прошу уважаемых руководителей кратко объяснить суть своей работы, и, случается, такой рассказ очень ярко раскрывает психологические качества рассказчика. Гибкий человек способен говорить с собеседником на одном языке, находить оптимальный формат объяснения, не будет мучить слушателей непонятными терминами, утомительными подробностями.

На каверзный вопрос – например, «как бы вы поступили, оставшись без денег и документов в чужой стране или забыв важную презентацию в транспорте и обнаружив это перед мероприятием?» – всегда даст множество необычных, но разумных вариантов ответа.

А сколько придумаете вы?

Автор – лидер практики VIP-консультирования «Экопси консалтинга»

Будь гибким: Как human cloud платформы помогают внедрять командный подход

В условиях неопределенности все большее число традиционных компаний переходит к сетевым формам организации. Но это требует освоения командного подхода, что может быть затруднительным в условиях традиционной иерархии

Проблема усугубляется, если в компании существует дефицит компетенций для решения задач, под которые необходимо собирать команды. Решить эту проблему могут human cloud платформы.

Об экспертах:

Евгений Каганер — проректор по академическим и образовательным вопросам Московской школы управления СКОЛКОВО, профессор IESE Business School.
Иван Смагин — исследователь Московской школы управления СКОЛКОВО.

Освоение командного подхода

В 1980-е годы начался активный процесс трансформации традиционных индустриальных организаций. По мере того, как внешняя среда становилась все более неопределенной и изменчивой, нарастала потребность в адаптивности. Эта ситуация возникла на фоне бурного развития интернет-технологий.

В результате возникла благотворная среда для появления новых организационных форм, которые принято называть сетевыми. Их отличает плоская организационная структура: большая часть работы в таких компаниях выполняется в кросс-функциональных командах.

Сетевые формы организации органично возникают и масштабируются в технологических стартапах. Яркие примеры — Valve, Mozilla, Zappos и Automattic (создатель веб-редактора WordPress). Но для традиционной индустриальной организации процесс повышения собственной адаптивности и перехода к сетевой форме может оказаться непростым. Важным инструментом здесь является освоение командного подхода для решения задач.

Human cloud платформы и гибкие команды

С начала 2000-х годов для восполнения дефицита компетенций внутри бизнеса компании по всему миру обращаются к онлайн-посредникам, позволяющим любому человеку или компании нанимать исполнителей-фрилансеров для решения конкретных задач в ограниченное время. Human cloud платформы используются для выполнения самых разных видов работ — от сервисов такси (включая мировых лидеров Uber или Didi) до разработки ПО. Многие платформы предлагают удаленную работу по сути глобального характера: когда заказчик и исполнитель могут находиться в разных концах света. По данным Всемирного экономического форума, оборот платформ, объединяющих независимых исполнителей и бизнесы составил $7,8 млрд в 2018 году. Общий оборот всех human cloud платформ, число которых в мире превышает 400, составил около $126 млрд.

Феномен human cloud соотносят с понятием gig-экономики. Доля независимой рабочей силы — фрилансеров, — составляющей основу gig-экономики, устойчиво растет во всех странах. В США эта доля уже превышает 50% занятых. Ожидается, что пандемия коронавируса даст этому процессу дополнительный толчок.

Большинство платформ, ориентированных на бизнес-сегмент, включая мировых гигантов Upwork и Fiverr, предлагают компаниям доступ к индивидуальным исполнителям-фрилансерам. Но некоторые игроки, включая Business Talent Group, Gigster и российскую платформу «Профессионалы 4.0», для работы над проектами заказчиков предлагают опцию формирования команд. Возникает новый организационный феномен — так называемые

гибкие команды, формирующихся из сотрудников компании и привлеченных извне исполнителей-фрилансеров.

Впервые работу гибких команд описали в 2014 году ученые Стэнфордского университета. Исследователи изучали сотрудничество работников компаний с независимыми экспертами в процессе решения сложных творческих задач и при посредничестве платформ.

Весной 2020 года Московская школа управления СКОЛКОВО и платформа «Профессионалы 4.0» провели собственный анализ того, как платформизация рынка труда и использование human cloud платформ влияют на трансформацию организаций.

В ходе исследования были изучены более 80 проектов, реализованных на платформе «Профессионалы 4.0». Мы отбирали проекты, реализованные совместно силами двух и более привлеченных исполнителей и сотрудниками компаний-заказчиков. Мы также провели серию глубинных интервью как с ними, так и с их исполнителями, привлеченными на платформе.

Отличия гибких команд от рабочих групп

Во время исследования был выявлен важный аспект, на который указывали респонденты-заказчики. Так, они утверждали, что им часто приходится реализовывать проекты в двух разных режимах — команды и рабочей группы. Такое разделение встречается и в управленческой литературе. Например, считается, что

рабочие группы доказывают свою эффективность в крупных организациях индустриального типа, где важна индивидуальная отчетность сотрудников в рамках понятных иерархий. Для рабочих групп характерна меньшая степень взаимозависимости участников. Члены команды же, напротив, сильно нуждаются друг в друге для выполнения работы. Они совместно составляют план, решают проблемы, принимают решения и следят за ходом выполнения конкретного проекта.

Мы выделили четыре ключевых отличия гибкой команды от рабочей группы:

1. Целеполагание

В рабочих группах цели полностью диктуются заказчиком проекта. В гибкой команде цели формируются им же, но исполнители привносят свои цели в проект.

Например, один из респондентов, менеджер по закупкам крупного холдинга, подключился к проекту трансформации закупочных процессов, инициированному администрацией одного из регионов, чтобы разобраться в особенностях работы своих визави и в дальнейшем оптимизировать собственную работу.

2. Мотивация участников

В рабочих группах преобладает внешняя мотивация — деньги, рейтинг на платформе, расширение портфолио, связи и знакомства. У членов гибких команд дополнительно возникает внутренняя мотивация — альтруизм, личная увлеченность проблемой или стремление добиться поставленных целей «из спортивного интереса».

3. Распределение ответственности, функций и ролей

В рабочей группе они определены заказчиком на этапе подготовки ТЗ или на старте проекта и в дальнейшем не меняются. Лидерство осуществляется в рамках заранее установленной иерархии.

В гибкой команде участники сами договариваются о распределении ролей. На проекте также может возникнуть необходимость их перераспределения. Так, в зависимости от ситуации любой член команды может взять на себя лидерскую роль. Триггерами для смены лидерства могут стать изменение числа участников проекта, необходимость привлечь дополнительные ресурсы, появление дополнительных ограничений или конфликтов, а также неожиданный рост нагрузки на членов команды. При этом временному лидеру нужно понимать, что его роль может измениться в любой момент вместе с ситуацией на проекте.

4. Тип коммуникации

В рабочих группах ее паттерны закреплены существующей иерархией. Проблемы обсуждаются по мере поступления в рамках ответственности, прописанной для каждой роли. Участники редко проявляют инициативу по предотвращению проблем.

В гибкой команде паттерны коммуникации возникают динамически, в ходе дискуссий по предупреждению и решению возникающих проблем.

Команды и рабочие группы

Другим важным выводом из исследования стало то, что гибкие команды складываются на особых типах проектов, которые мы назвали сложными.

Они характеризуются определенной комбинацией ключевых критериев:

высокая степень неопределенности конечного результата;
отсутствие готовых инструментов для реализации и достижения целей;
объединение нескольких функций — кросс-функциональность проекта.

В отличие от сложных проектов, в простых результаты изначально понятны и могут быть описаны в детальном KPI, исполнители знают, как все будет реализовано, а стоящие перед исполнителями задачи могут быть выполнены в пределах одной компетенции (например, аналитической), либо нескольких компетенций, которые не зависят друг от друга. Над простыми проектами эффективнее работать в режиме рабочей группы.

Доля сложных проектов в традиционной индустриальной компании может быть не так уж велика. По нашим оценкам, до 70% проектов, размещаемых на платформе «Профессионалы 4.0», можно отнести к простым проектам. Но по мере усложнения внешней среды доля сложных проектов возрастает. При этом организации все чаще сталкиваются с внутренним дефицитом компетенций, необходимых для их реализации. Так, любая крупная индустриальная компания знает, как сложно найти на рынке грамотного ИТ-специалиста, например для работы над проектами в области цифровой трансформации бизнеса.

Адаптация работы гибких команд

Широкое использование human cloud платформ и привлечение гибких команд может облегчить компаниям работу над сложными проектами, особенно при дефиците компетенций для их реализации. Но для этого компаниям нужно:

Предусмотреть внутриорганизационные барьеры. Существующие процедуры могут стать преградой для реализации проектов в гибких командах. На старте работы необходимо заранее учесть ограничение доступа к данным и документам для внешних специалистов или использование цифровых инструментов (например, мессенджеров).
Быть готовым к дискомфорту. Для сотрудников, привыкших к иерархическим формам взаимодействия, работа в гибкой команде может оказаться некомфортной. Заказчику предстоит интенсивно вовлекаться в проект, быть готовым к смене формулировок конечной задачи и даже корректировать собственную роль и функционал. В ходе исследования мы выяснили, что наиболее свободно в гибкой команде себя чувствуют сотрудники с опытом в консалтинге или на внутренних кросс-функциональных проектах компании.

Проявлять гибкость в контроле ресурсов. Для сложного проекта непросто определить конечный объем ресурсов, необходимых для его реализации (включая время на завершение). Заказчику и команде необходимо подготовиться к возникновению ситуаций, требующих их перераспределения на проекте.
Быть готовым к отсутствию «правильных» ответов. В сложных проектах не бывает единственно верного конечного решения задачи компании. Оно ищется командой в ходе экспериментов и проверки гипотез. Для работы гибкой команды оптимально подходит режим работы в виде так называемых спринтов — временных отрезков заранее установленной длины, на которых происходит коммуникация между носителями разных позиций, а решение задачи доуточняется и модифицируется по итогам каждого спринта.

Исследование компании Deloitte, проведенное в 2019 году, показало, что с переходом к сетевой форме и адаптацией командного подхода у большинства компаний растет производительность, зачастую существенно. Мы полагаем, что все большее число традиционных компаний начнут движение в этом направлении. Human cloud платформы становятся важным партнером организаций в использовании командного подхода для работы над сложными задачами.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Важно быть гибким как кот

Кажется, для Марка Маркеса существует всего два стиля езды: комфортное пилотирование на пределе и некомфортное пилотирование на пределе. В первых пяти-шести Гран-При 2017 года он находился скорее в некомфортной зоне, и платил за привычный агрессивный стиль баранками на гонках. Упав пять раз за уик-энд в Каталонии, гонщик пришел к выводу, что нужно идти по сезону спокойнее, иначе он уйдет. Маркес получил четвертый титул MotoGP, но продолжал падать.

27 аварий за тот год подняли общее число в старшеклассной карьере до 83. Другими словами, Марк за 90 Гран-При 83 раза полностью терял контроль над мотоциклом. Ранее в чемпионате падающие гонщики и успешные гонщики были разными людьми, хотя #93 смог совместить эти контрастные черты. Из-за этого его аварийная статистика сильно выделяется на фоне всех пилотов, которые в последние годы побеждали в MotoGP. Выиграв титулы 2013, 2014, 2016 и 2017 годов, он также набрал 70 падений. К примеру, Кейси Стоунер выиграл титулы 2007 и 2011 годов ценой 13 аварий, Хорхе Лоренсо за 11 аварий получил титулы 2010, 2012 и 2015 годов, Валентино Росси за 8 получил 2008 и 2009.

Чемпионские аварии MotoGP за период 2007 — 2017

Сезон	Гонщик	Байк	Аварий
2007	Кейси Стоунер	Ducati	6
2008	Валентино Росси	Yamaha	4
2009	Валентино Росси	Yamaha	4
2010	Хорхе Лоренсо	Yamaha	3
2011	Кейси Стоунер	Honda	7
2012	Хорхе Лоренсо	Yamaha	5
2013	Марк Маркес	Honda	15
2014	Марк Маркес	Honda	11
2015	Хорхе Лоренсо	Yamaha	3
2016	Марк Маркес	Honda	17
2017	Марк Маркес	Honda	27

Падучесть чемпиона Repsol Honda растет с каждым годом. Наиболее спокойной была его вторая кампания MotoGP — 11 аварий за сезон. Затем число выросло до 13, до 17, и сейчас дошло до 27. В это межсезонье Маркес обещал поменять свой подход, двинуться в сторону более безопасного пилотирования. Что вряд ли изменится, так это его гибкость. Хорошая растяжка перед каждой гоночной сессией определенно помогала пилоту избегать травм.

Не все аварии одинаковы опасны, но бывали такие, где другой гонщик точно мог что-нибудь сломать. Например, хай-сайды, после которых можно врезаться головой в асфальт. Давний тренер Маркеса Женис Куадрос с юных лет говорил ему, что для мотогонщика гибкость важнее физической силы:

Для предотвращения падений ничего нельзя сделать. Вещь, о которой я ему всегда говорю: лучше быть гибким как кот, чем сильным как пёс, потому что когда кот падает, он вращается и не калечится. В общем, мы стараемся работать над гибкостью, так что когда падаешь, травмы не такие скверные. На 200 км/ч всегда можно покалечиться, но если ты гибкий, может, покалечишься меньше.

Марк Маркес:

Мы всегда стараемя тренироваться с таким типом мышления, стараясь быть сильными, но никогда не теряя эту вёрткость и гибкость, которые потом тебя спасают от многих вещей.

Как выбрать гибкий воздуховод

В процессе деятельности нашей компании, мы не раз сталкивались с такой проблемой: даже при подробном описании продукции на сайте, а в частности, гибких воздуховодов, наши клиенты не могут правильно выбрать необходимый вид продукции, который будет полностью отвечать техническим требованиям и служить долго (без частых замен и поисков альтернатив).

Для того, чтобы хоть немного прояснить ситуацию, мы публикуем общие понятия, которые пригодятся для выбора нужного изделия.

Для правильного выбора воздуховода необходимо знать следующее:

Тип прокачиваемой среды:

-воздух
-летучие едкие испарения (испарения кислот и пр)
-дымы
-сухие сыпучие (в т.ч. абразивные) вещества
-различные сочетания вышеуказанных сред в различных пропорциях

Температура прокачиваемой среды:

-холодные до 50-80 градусов (воздуховоды для вентиляции)
-средние (до 100-150 градусов Цельсия)
-горячие (от 200 до 300 градусов Цельсия)
-сильно горячие (свыше 300-400 градусов и до 1100 градусов)

Величина внутреннего разряжение или давления оказываемое на стенки гибкого воздуховода при его использовании. Зависит от мощности вентилятора или насоса применяемого в составе системы.

Устойчивость к физическому внутреннему износу.

Если прокачивается абразивное вещество, то необходимо учитывать степень его абразивности. Очень важный параметр при выборе полиуретанового гибкого воздуховода для перемещения смеси воздуха и сухого сыпучего материала, указывает на минимальную толщину стенки между витками воздуховода. Чем стенка толще (от 1 мм и выше), тем воздуховод более устойчив к износу, истиранию, но менее гибок, такие воздуховоды часто используются для перемещения абразивных материалов в пищевой промышленности: зерно, семечки и т.д. Если же стенка 0,3 мм — 0,7 мм, воздуховод будет более легким и гибким, как правило, такие изделия применяются для стружки, опилок в деревообработке.

Радиус изгиба воздуховода.

Параметр, который указывает на гибкость воздуховода, чем данная величина меньше, тем воздуховод более гибок.

Защищенность от внешних физических воздействий.

Необходимо ли исполнение с внешней защитной спиралью или нет. (нужно в случае, если использование будет подразумевать «таскание» воздуховода по земле, полу, или соприкосновение с какими-либо частями системы при периодическом перемещении и пр.)

Устойчивость к химическим веществам и агрессивным средам

Параметр, который необходимо учитывать при выборе гибкого воздуховода для химически агрессивной среды (гальваника, химическое производства и пр). Наиболее высокой устойчивостью к едким парам отличаются воздуховоды из полиолефина PO, воздуховоды на основе резины EPDM, а так же PTFE воздуховоды.

Это основные параметры, по которым выбирается гибкий воздуховод. Конечно, существуют некоторые «тонкости» при выборе. Но, зная вышеизложенные данные, Вам будет намного проще определиться с видом гибкого воздуховода.
Тем не менее, если Вам нужна консультация или Вы сомневаетесь в сделанном выборе, Вы можете обратиться к нашим специалистам с любым вопросом, который касается продукции и мы с удовольствием поможем Вам.

как понять Scrum и создать agile-команду — статьи на Skillbox / Skillbox Media

Прежде чем разобраться, что такое Scrum и как внедрить эту методологию, давайте посмотрим на предпосылки её возникновения.

До появления Scrum в мире разработки программного обеспечения было принято использовать «водопадный подход». Работа над продуктом велась по следующему плану.

Определить требования к продукту.
Спланировать весь проект от начала до конца.
Написать код.
Протестировать продукт.

Разработчики согласовывали план работы с заказчиком и чётко следовали техническому заданию. Когда продукт был готов, его тестировали, но уже не было возможности что-то поменять. Поэтому, если выявлялись ошибки, приходилось начинать всё сначала, а сроки работы увеличивались.

Так было, пока группа новаторов не решила изменить ситуацию полностью. Они наблюдали за тем, как работают успешные команды: не срывая сроки и получая именно тот результат, который планировали. Оказалось, что успех обеспечивала гибкость процесса.

Выводы, которые были сделаны, помогли создать «Манифест гибкой разработки программного обеспечения». В него вошли всего четыре пункта, но они полностью изменили процесс.

Манифест гибкой разработки ПО

1. Люди важнее инструментов.
2. Качество продукта важнее документации.
3. Взаимодействие с заказчиком важнее контракта.
4. Готовность к изменениям важнее установленного плана.

Эти четыре пункта стали основой для появления Agile, гибкого процесса разработки программного обеспечения. Позже были созданы 12 принципов, которые и сейчас используются в любой Agile-методологии.

12 принципов Agile

1. Главное — хорошее ПО и довольный заказчик.
2. Готовность к изменениям в любой момент.
3. Полностью рабочее ПО — как можно чаще.
4. Встреча команды — лучше всего для обмена информацией.
5. Заказчик и команда разработки должны работать вместе.
6. Доверять людям делать свою работу.
7. Есть рабочее ПО — есть прогресс.
8. Гибкие процессы — непрерывное развитие.
9. Внимание к качеству способствует гибкости.
10. Простота процесса позволяет не делать лишней работы.
11. Самоорганизующаяся команда лучше работает.
12. Постоянное стремление к большей эффективности.

Agile и водопад, весы

Одна из методологий гибкого процесса разработки программного обеспечения, которая базируется на agile-принципах, — Scrum.

Создатели Scrum Джефф Сазерленд и Кен Швабер долгие годы наблюдали за работой американских военных, спецназовцев и даже регбистов. И заметили, что их успех основан на взаимодействии и командной работе. Сазерленд и Швабер поняли, что этого как раз и не хватает разработчикам программного обеспечения. Так появилась методология Scrum.

Scrum всегда ориентируется на клиента, который должен получить желаемый продукт вовремя и с минимальными затратами. Этого можно достичь при соблюдении нескольких обязательных принципов.

Работа короткими циклами (спринтами)

Планируйте один спринт, а не весь проект сразу. Каждый спринт — период, в который команда работает над полностью законченной частью продукта.

Гибкость. «Проверять и адаптироваться»

Гибкость процесса и тестирование продукта после каждого спринта. Если что-то идёт не так, команда всегда готова сменить стратегию разработки или пересмотреть бэклог продукта.

Участие заказчика и пользователей в создании продукта

Заказчик не стоит в стороне, а полностью задействован в работе. Для этого существует роль владельца продукта, которую выполняет сам заказчик или его представитель. Именно через него команда взаимодействует с пользователями. Так как разработка ведётся короткими этапами, пользователи подключаются к тестированию почти сразу.

После первичного тестирования им открывают доступ к продукту, а владелец продукта собирает обратную связь. Так команда может совершенствовать результат.

Взаимодействие команды

Scrum-команда — это несколько человек, которые работают на один результат и как единое целое. Каждый стремится к общей цели.

Scrum-команда — это чаще всего группа из пяти-девяти человек. Это оптимальное количество, но иногда встречаются команды и из трёх человек. Если людей больше, то им становится сложнее взаимодействовать между собой, что мешает работе и снижает продуктивность.

Владелец продукта. Человек, который представляет продукт и является посредником между заказчиком, пользователями и командой разработчиков. Иногда им может быть сам заказчик.

Scrum-мастер. Чаще всего — специально нанятый сотрудник, который ведёт команду к результату. Он не управляет командой, но наблюдает за исполнением принципов Scrum. Его задача — не давить, не делать всю работу самому и не распределять обязанности, но помогать, направлять и решать вопросы, которые тормозят процесс разработки.

Разработчики. В составе scrum-команды всегда есть люди с разным набором навыков. Так, команда из пяти-девяти человек ведёт весь проект от начала до конца. Одна команда — один готовый продукт.

Как выглядит scrum-команда

Чтобы работать по методологии Scrum, команда разработчиков должна соблюдать три основных принципа.

Постоянное самосовершенствование

Совершенствование продукта за счёт самосовершенствования сотрудника.

Автономность

Каждый член команды отвечает за свою часть работы и за общий результат.

Кросс-функциональность

Каждая команда самодостаточна, так как в ней собраны люди с разными навыками.

Процесс работы scrum-команды проходит в несколько обязательных этапов.

Планирование бэклога спринта

Каждый спринт начинается с планирования. Scrum-мастер, владелец продукта и остальные члены команды вместе смотрят на бэклог продукта и выбирают направления, по которым будут работать в данном цикле. Так получается бэклог спринта, то есть список задач на этот период.

Дальше команда оценивает объём работ, оговаривает длительность спринта, в конце которого должен появиться результат, то есть готовый продукт.

Scrum-митинг, или совещание на ходу

Каждый день вся команда проводит короткую встречу, не более 15 минут. Scrum-мастер и владелец продукта тоже участвуют. Суть встречи — получить от каждого члена команды ответ на три вопроса:

Что я сделал с момента прошлой встречи?
Чем я займусь сегодня?
Какие есть препятствия?

Задача scrum-мастера — понять, если что-то идёт не так, и помочь команде справиться с трудностями.

Scrum-команда вешает в помещении для совещаний доску с разноцветными стикерами. Она делится на части, где отражается весь процесс работы над проектом. Тут могут быть варианты, но обязательно присутствуют три части. Первая — «Что нужно сделать», вторая — «В работе», третья — «Сделано». Этот простой способ помогает всем членам команды следить за общим ходом работы.

Как выглядит scrum-доска

Когда что-то идёт не так

Если кто-то из членов команды понимает, что не укладывается в спринт, он сообщает владельцу продукта, а тот распределяет время иначе. То же самое происходит, если команда понимает, что справится с задачей досрочно, — тогда можно добавить дополнительных задач из бэклога продукта.

Обзор результата

Когда задачи спринта выполнены, команда должна продемонстрировать полностью работающую демоверсию той части ПО, над которой велась работа в спринте.

Сейчас методология Scrum находится на пике популярности. Вопрос о её пользе уже почти не звучит. Но как внедрить Scrum правильно, чтобы заметно улучшить ситуацию с продуктивностью и качеством итогового продукта?

Кажется, что всё просто. Нужны несколько последовательных действий.

1. Собрать команду

Это первый и основной шаг. Именно от слаженной работы команды зависит качество будущего продукта. Но не так легко собрать кросс-функциональную команду.

2. Назначить владельца продукта

Это может быть заказчик или его представитель. Владелец продукта будет отвечать за взаимодействие с заказчиком и работать с пользователями на всех этапах разработки.

3. Выбрать scrum-мастера

Scrum-мастер — важная часть команды. От него зависит, насколько комфортно всем участникам процесса будет работать. Тут нужен опытный scrum-мастер, который хорошо знаком с методологией не только в теории.

4. Создать список требований к продукту

Прежде чем начать разработку, стоит подумать над списком требований и согласовать их. Получится своего рода техническое задание, которое будет направлять работу.

5. Спланировать спринт

Разделить всю работу на периоды. Планировать каждый спринт. Не весь процесс разработки сразу, а только ближайший цикл.

6. Постоянно анализировать и оценивать результат

Подводить итоги после каждого спринта и оценивать результат. Переходить к следующему спринту, только если довольны результатом предыдущего.

Вот они — шесть шагов, которые ведут к увеличению продуктивности разработчиков, сокращению сроков работы и качественному программному обеспечению. Но так ли это просто, как кажется на первый взгляд? Как понять, успешно ли внедрён Scrum, и сделать так, чтобы не испортить показатели ещё больше?

Сейчас много scrum-теоретиков, которые плохо понимают, как работать с реальным продуктом. Поэтому важно учиться только у тех, кто знает, что такое Scrum, на практике, разбирается во всех тонкостях не только методологии, но и её внедрения в конкретную область. Ведь этот процесс сильно зависит от продукта, который вы собираетесь создавать с помощью Scrum.

«Я не такой гибкий, как моя политическая позиция»: интервью с Иваном Ургантом

**Ваня, ты прекрасный актер, телеведущий, конферансье, а поет за тебя какой-то Гриша. Не обидно?**Я считаю это одной из стратегических побед в моей жизни. Появление Гриши Урганта позволило мне заниматься тем, чем я хочу. Я ведь мечтал о музыке, но попал в другую профессию. А теперь я могу делать что хочу, потому что денег – завались. Тем не менее я настаиваю, чтобы журнал Glamour оплатил наш ланч и эту рыбу в полиэтилене, потому что денег завались только до определенной степени. **Ты ведь знаешь, что девушки выбирают себе спутников жизни по образу отца. Не боишься оставить своих дочерей без женихов, так задрав планку?**Подожди, одной шесть лет, другой тринадцать — я не могу сейчас думать про их женихов. Но хотелось бы, чтобы это были… **Тонкие, интеллигентные люди?**Да! Степень красоты и ума я оставляю на усмотрение дочерей. Их выбор и будет ответом на вопрос, хорошо ли я их воспитал. «Плюй сам на себя!» – крикну я себе, увидев бородатого мужика с багром в прихожей.

Долгие годы, о чем свидетельствуют мешки под глазами, появившиеся классе в третьем, я был совой. А потом понял, что надо рано вставать.

**Ты строгий отец?**Я не строгий, я недостаточно внимательный, но трепетный. Мне сложно воспитывать детей, которых я так люблю. В общем, думаю, будут они из меня веревки вить. **А по-моему, уже.**Видишь, а я и не замечаю. Я сентиментальный: увижу, как дочка бежит навстречу, и глаза на мокром месте. **А какой ты муж?**Тоже трепетный и сентиментальный, любящий. А вообще это не у меня спрашивать нужно. **Тебе дома позволяют так же много шутить, как на работе?**Я же не живу с женщинами, которые сидят в углу в черных одеждах и ткут ковры. У меня веселые девки скачут по дому – спрятаться бы иногда куда-нибудь от них и от их шуток… **Тебе исполнилось тридцать пять, и перед тобой выстроились в ряд все страхи мужчины средних лет: седина, боль в пояснице, залысины, морщины. Твои действия?**Ну, во-первых, я стараюсь выбирать себе друзей с хорошей памятью. Оля, мне исполнилось тридцать шесть. **То есть ситуация с возрастом еще серьезнее. **Конечно, мы не молодеем в этой ухудшающейся экологии. Но есть вещи, которые я делаю давно, и они работают. Ты, правда, более последовательна: взяла и сказала «нет» баранине! **А чему сказал «нет» ты?**Я утешаю себя мыслью, что все, что я делаю, отсрочит неминуемую гибель. Самое важное – спать. Желательно спать с человеком. Пораньше ложиться, пораньше вставать. Я полюбил ходить пешком, пить чай и кофе без сахара. Не бог весть какой подвиг, конечно, и наверняка в странах, производящих тростниковый сахар, мое имя в черных списках, но мне кажется, что это неплохо. Еще я много лет обливаюсь холодной водой.

Я, конечно, еще не такой гибкий, как моя политическая позиция, но работаю над этим.

**Врешь! И где ты это делаешь? Я думаю, многие бы посмотрели…**На то, как я становлюсь меньше? На самом деле я не обливаюсь, а просто стою под ледяной водой секунд сорок. Ну вру, может три секунды. Но нет ничего лучше с утра, чем почувствовать себя молодым крепким метисом. А через год-два планирую погружаться в прорубь. Велосипед помогает мне в движении. Йога. Я, конечно, еще не такой гибкий, как моя политическая позиция, но работаю над этим. Тут главное регулярность, а не интенсивность. Вот с этим у меня проблема. А то, бывает, захожу в спортзал раз в год, поднимаю штангу 300 кг, а потом полгода лечу межпозвоночную грыжу. **А в спа ходишь?**Знаешь, я пока еще испытываю неловкость, когда меня заворачивают, как индейку в бекон. Повторюсь, мне кажется, что ключ к хорошему самочувствию в режиме, когда ты встаешь и ложишься в одно и то же время, и в полезных продуктах. Поверь, кататься три недели по городу с девками, куролесить, выпивать, танцевать с цыганами, жрать голландские колеса, а потом ехать в Тибет и становиться в позу собаки мордой вниз – это не работает.

Будь гибким. Как только ты перестал быть гибким – ты умер. Будь гибким. Это выкованное из металла и абсолютно негибкое правило. Наиболее гибкий элемент постепенно становится контролирующим в системе.

цитат о гибкости (131 цитата)

«Мера интеллекта — это способность меняться».
— Альберт Эйнштейн

«Когда весь мир окопался в бункере физической и часто эмоциональной изоляции, только гибкость и изобретательность могут оживить нас, чтобы мы оставались заземленными и впитывали поддерживающий солнечный свет, пронизывающий полотно хаоса. (Потому что в мире есть корона) »
— Эрик Певернаги

«Я хочу предостеречь вас от мысли о том, что баланс должен быть рутиной, которая выглядит одной и той же неделей и неделей.”
— Кевин Томан

«Брак — это союз двух« я », образующий« V ». Оба «я» должны наклоняться одинаково, чтобы получилась хорошая буква «V». «Я, стоящий прямо, никогда не могу составить букву« V »».
— Ашок Каллараккал

«Мосты символизируют перемены и гибкость! Они демонстрируют нам эту простую философию: когда ты на одной стороне, ты легко можешь перейти на другую! »
— Мехмет Мурат Илдан

«Блаженны гибкие, ибо перемены неизбежны.Чтобы исполнить нашу истинную судьбу как духовных существ, мы должны полагаться на нашу божественную силу адаптироваться ».
— Антон Сен-Мартен

«Спонтанность-гибкость в рутине».
— Марти Рубин

«Мы оказываем ужасное давление на наши умы. Когда мы ужесточаем их или укрепляем наши взгляды или убеждения, мы теряем всю мягкость и гибкость, которые обеспечивают настоящее убежище, принадлежность и защиту.Иногда лучший способ позаботиться о своей душе — это снова сделать гибкими некоторые взгляды, которые укрепляют и кристаллизуют ваш разум; потому что они отталкивают вас от вашей собственной глубины и красоты ».
— Джон О’Донохью

«План Б» все время мог быть «Планом А» ».
— Крейг Д. Лаунсбро

«Йога — это путешествие, чтобы найти себя, свою гибкость, свою внутреннюю силу, свою внутреннюю красоту.Это помогает сформировать себя, чтобы улучшить адаптируемость ».
— Дебасиш Мрида

«Самый большой дурак — тот, кто не может изменить свое мнение».
— Омар Шериф

«Йога делает нас остро мыслящими и дает нам силу гибкости, терпимости и выносливости».
— Дебасиш Мрида, доктор медицины

«В этот момент есть бесконечные возможности, и это ловкость, которая дает мне гибкость, чтобы преодолеть мою ситуацию, когда моя ситуация убивает меня.”
— Кертис Тайрон Джонс

«Сердца, которые сгибаются, всегда исправятся».
— Омар Шериф

«Лучшее, что вы можете сделать для отношений, — это стать самым лучшим и полным ВАМИ, каким вы можете быть. Вторая лучшая вещь? Безоговорочно любите и поддерживайте своего друга / партнера / ребенка / супруга в том, чтобы они уделяли одинаковое внимание одной и той же работе в своей жизни, но не обязательно таким же образом.⁣ ”
— Ричи Нортон

«Когда вы цементируете рабочие системы, вы не можете выбраться… даже когда вы доберетесь до вершины. Это миф — думать, что можно избежать суеты, прежде чем научиться жить настоящим ».
— Ричи Нортон

«Свобода — это не мысль или философия. Свобода — это акт выбора.
Ограниченная свобода — это акт выбора. Свобода — это среда, которую вы создаете, чтобы, когда что-то пойдет не так, у вас была гибкость, чтобы исправить их, предотвратить повторения и реструктурировать для лучшего будущего.”
— Ричи Нортон

«Свобода — это не мысль или философия. Свобода — это акт выбора. Свобода — это среда, которую вы создаете, чтобы, когда что-то пойдет не так, у вас была гибкость, чтобы исправить их, предотвратить повторения и перестроить для лучшего будущего ».
— Ричи Нортон

121 Синонимы и антонимы слова FLEXIBLE

1 может быть легко изменен

к счастью, у этой работающей матери очень гибкий график для ее офисной работы

установлено,
фиксированная,
неизменный,
неупругий,
негибкий,
неизменный,
неповоротный,
шомпол,
комплект,
неадаптируемый,
неизменяемый,
unbudgeable,
неизменяемый

2 не связаны жесткими стандартами

Родители с гибким отношением ко сну

неосторожный,
заброшенный,
беспечный,
безответственный,
ленивый,
небрежный,
халатный,
ремисс,
небрежный,
небрежный,
неряха,
неряшливо,
непритязательный

3 легко гнуться, не ломаясь

палатка удерживалась крест-накрест гибких стержней , продетых через верх

4 возможность вернуться к исходному размеру и форме после растяжения, сжатия или скручивания

использовал гибкий пластик для игрушки

надувной,
эластичный,
упругий,
резиноподобный,
каучуковый,
пружинящий,
стрейч,
растягиваемый,
эластичный,
гибкий,
хлыстый

См. Определение словаря

Как быть сильным и гибким, как Жан Клод Ван Дамм

Вы когда-нибудь видели, чтобы звезда боевых искусств 80-х Жан-Клод Ван Дамм пробирался между двумя стульями? Это своего рода его фирменный ход.А если нет, посмотрите Bloodsport . Это классический пример гибкости Жан-Клода Ван Дамма.

Первоисточник: здесь.

Но если вы это видели, и у вас нет желания это делать, но вы хотите знать , как вы можете вместе улучшить свою силу и гибкость , читайте дальше.

Кажется, что это 2 противоположных конца спектра — сила и гибкость. Что касается силы, вы думаете о тяжелоатлетах, и они не кажутся такими гибкими (хотя они входят в тройку самых гибких групп спортсменов на Олимпийских играх).Что касается гибкости, вы думаете о танцоре балета или йоге. И они не кажутся такими уж сильными.

Так как же совместить эти два понятия? Как ты можешь быть одновременно сильным и гибким? Об этом вы узнаете из сегодняшней статьи.

Однако главный ресурс для сегодняшней статьи — отличная книга Павла Цацулина, Relax Into Stretch . Статья не может входить в глубину книги, поэтому, если вам действительно нужны все тонкости и отличные иллюстрации, просто зайдите на Amazon и купите ее.Или, если вам нужно мое резюме по этой книге, посмотрите здесь.

г.

Как я отмечал в нескольких своих предыдущих статьях, растяжка на самом деле не удлиняет мышцы . Ждать. Какие? «Но я растягиваюсь, чтобы удлинить мышцы. Мне нужны длинные сухие мышцы вместо коротких и объемных ». Я слышу твои мысли. Но ох, как неверно это утверждение. В любом случае я очень подробно обсуждаю это в своей статье о том, почему вы неправильно растягиваетесь, поэтому, если вам интересно, просто сходите и проверьте это.

Традиционная статическая растяжка просто увеличивает болевой порог и повышает толерантность к растяжке . На самом деле это не делает ваши мышцы длиннее.

Это не значит, что вам не следует этого делать. Просто механизм, через который это работает, не такой, как вы думаете. Почему мышцы кажутся длиннее , когда вы растягиваетесь? В конце концов, они на самом деле не длиннее. Они кажутся длиннее, потому что вы уменьшаете напряжение в мышцах. Но напряжение исходит от нервной системы .Не совсем сами мышцы. Нервная система придаст вашим мышцам необходимую длину, если (и это очень важно) она почувствует, что может делать это безопасно (без травм). Если ваша нервная система чувствует, что вы принимаете положение, к которому вы не привыкли, она будет напрягать мышцы, и вам будет очень неудобно оставаться в этом растянутом положении, поэтому вы вернете ее в то положение, в которое ваша нервная система. воспринимает как безопасную позицию.

Даже в этом случае, если все, что вы делаете, это статическая растяжка, вы будете гибкими, но не сильными.

Как вы обретаете и силу, и гибкость?

Это можно сделать несколькими способами:

Метод № 1: сочетание силовых тренировок и растяжки

Это наиболее очевидный вариант — занимайтесь и силовыми тренировками, и растяжкой. Просто убедитесь, что вы используете полный диапазон движений в силовой тренировке с большинством упражнений. Здесь больше нечего сказать. В конце концов, вы хотите быть сильным и гибким. Не просто прочный и не просто гибкий. Так что объедините и то, и другое.

Метод № 2: Растяжение PNF

PNF означает « проприоцептивное нервно-мышечное облегчение .Не стесняйтесь безразлично отказаться от этого термина на семейных собраниях. Если вы хотите более простой термин, не стесняйтесь использовать «растяжка с расслаблением по контракту».

Название сложнее, чем действие. На самом деле все очень просто. Вы доводите мышцу до состояния, когда она начинает ощущаться напряженной. А затем вы сокращаете эту мышцу примерно на 80% своей силы от неподвижного объекта. Вы делаете это в течение 6 секунд. Затем, когда вы ослабите сокращение, вы заметите, что положение, которое казалось действительно напряженным, больше не такое напряженное.У вас есть немного дополнительный диапазон движений. Чтобы растянуться немного дальше, чтобы извлечь выгоду из вашего нового прироста длины. И снова сократитесь на 6 секунд. Повторяйте этот цикл до тех пор, пока дальнейшие сокращения не приведут к дальнейшему увеличению длины, и это упражнение не будет выполнено в этот день. Перейдите к другой мышце.

Вот пример: предположим, что вашим подколенным сухожилиям (тыльной стороне бедер) можно немного увеличить длину. Итак, вы ложитесь на спину и поднимаете одну ногу как можно выше с прямым коленом, пока не почувствуете растяжение.Как только вы почувствуете это растяжение, вы будете либо давить на партнера, либо на стену в течение 6 секунд. Главное — предотвратить реальное движение. Главное — намерение двигаться. Через 6 секунд вы ослабляете сокращение и поднимаете ногу немного выше. Затем вы повторяете сокращение.

Это был пример с подколенным сухожилием, но концепция применима ко всему телу. Фактически, это касается не только мышц, но даже движений.

Допустим, вы играете в гольф и хотели бы забивать мяч дальше. Для этого вам потребуется больший намотка, чтобы вы могли создать больший крутящий момент. Таким образом, вы занимаетесь непосредственно перед ударом клюшки вперед. А затем (сильный) партнер держит вас за плечи, пока вы пытаетесь повернуться в замах. Ваш партнер сопротивляется.

Сделайте это перед игрой, и вы проедете еще 5-20 ярдов.

Применение PNF безгранично. Но опять же, если вы предпочитаете наглядное руководство, я не могу придумать лучшего, чем книга Павла Цацулина, Relax Into Stretch .

Итак, у вас есть два способа быть таким же сильным и гибким, как Жан Клод Ван Дамм.

Забудьте о гибкости. Ваши сотрудники хотят автономии.

Что касается модных словечек, то «гибкость» теперь конкурирует по известности только благодаря новой модели работы, которую она так часто используется для описания: гибридная работа. В совокупности эти слова повлияли на то, как мы говорим о будущем работы, и представляют собой целый ряд новых способов размышления о дальнейшей интеграции работы и жизни.

Но, как это обычно бывает с модными словечками, начинает возникать множество различных интерпретаций гибкости. Для некоторых это означает «возможность подключаться и выполнять работу из любого места», а для других — «мы позволим вам работать из дома пару раз в неделю». Однако, как мы начинаем понимать, ни одно из этих определений не является именно тем, что сотрудники имеют в виду, когда говорят, что хотят гибкости. Кажется, они действительно хотят автономии . В контексте гибридной работы это означает способность быть основным лицом, принимающим решения о том, где и когда они выполняют свою работу.

Для руководителей, которые способствуют гибкости и преуспевают в гибридной работе, первостепенное значение будет иметь автономия сотрудников.

Сотрудники хотят гибкости за счет автономии

В нашем новом исследовании гибридной работы мы спросили более 5000 работников умственного труда по всему миру, чего они хотят от будущего своего рабочего места. 59% респондентов сообщили, что «гибкость» для них важнее заработной платы или других льгот, а 77% заявили, что предпочли бы работать в компании, которая дает им возможность работать из любого места, а не в модной штаб-квартире.

Однако 61% сотрудников сообщили, что они предпочли бы, чтобы руководство позволяло членам команды приходить в офис, когда им нужно, и работать из дома, когда им нужно, наши данные также показывают, что гибкость, которую они хотят, зависит от их способностей. тренироваться так, как им больше всего подходит. Другими словами, это зависит от автономии.

«Мандаты кажутся нарушением автономии, которая является одним из наиболее важных внутренних факторов угрозы и вознаграждения в мозгу.Когда Дэвид Рок и Кристи Прюитт-Хейнс написали это в недавней статье HBR, они сформулировали это в контексте требований работодателя к вакцине против Covid-19. Но в контексте требований о возвращении в офис наши данные показывают, что сотрудники реагируют с такой же — на самом деле, даже более сильной — степенью отвращения: 59% работников говорят, что они не будут работать в компании, которая требует от них приходите в физический офис пять дней в неделю.

Это отвращение уже проявилось в некоторых компаниях, пытающихся заставить сотрудников вернуться в офис.Apple, например, сообщила сотрудникам, что они должны вернуться в офис по крайней мере три дня в неделю, что, как сообщается, привело к многочисленным увольнениям. Чувствуя, что «не просто неуслышаны, но временами активно игнорируются», сотрудники ответили открытым письмом руководству, изложив свое видение будущего работы в компании и попросив, чтобы «решения об удаленной и гибкой работе с учетом местоположения… были как автономными. для команды, чтобы решить, как и решения о найме »(курсив добавлен).

Вместе эти данные рисуют картину будущего работы, основанную на гибкости за счет автономии .Это также предполагает, что гибридные рабочие стратегии, которые решают проблему гибкости за счет реализации детальной политики в отношении того, где и когда работать, скорее всего, будут неоптимальными или категорически отвергнутыми большинством работников.

Зачем давать сотрудникам автономию?

Помимо того, что они просто этого хотят, есть веские причины предоставить сотрудникам автономию.

В 1985 году два американских психолога Ричард Райан и Эдвард Деси разработали теорию, которая бросила вызов преобладающему представлению о вознаграждении как главном двигателе мотивации человека.Вместо этого их теория самоопределения утверждала, что внутренняя человеческая мотивация, то есть автономная мотивация для личного, психологического роста, является основополагающим катализатором человеческого успеха и самореализации.

По мнению двух исследователей, самоопределение состоит из трех компонентов: автономии, компетентности и родства. Они определили автономию как «желание быть причинным фактором собственной жизни». Если мы думаем о наделении сотрудников большей автономией как о поощрении самоопределения, мы можем ожидать большей степени удовлетворения, выполнения и вовлеченности на работе, потому что результаты, вероятно, будут восприниматься как результат их собственных врожденных способностей.Точно так же это будет внутренним мотиватором для повышения производительности.

Это не означает, что внешние мотиваторы, такие как компенсация и льготы, не являются необходимыми и в некотором смысле эффективными; конечно, Райан и Деси по-прежнему хотели получать деньги за свою новаторскую работу. Однако такие «контролируемые» мотиваторы не затрагивают основной психологический элемент, который мотивирует людей заниматься и хорошо выполнять свою работу. Именно поэтому сотрудники считают способность работать гибко более важной, чем зарплата и другие льготы.

Короче говоря, автономия — незаменимый компонент мотивации и ключевой фактор производительности и благополучия.

Взаимосвязь между автономией и гибкостью

Как уже неоднократно говорилось, не существует универсального подхода к гибридной работе. В самом деле, тот факт, что каждая организация может определить, что лучше всего подходит для нее, является, пожалуй, одним из ее самых привлекательных атрибутов.

Одна из форм гибрида — работа из дома и в офисе, но с установленным количеством дней в неделю в офисе — постепенно становится наиболее распространенной версией.Отчасти это может быть связано с активным отстаиванием этой модели многими крупными глобальными организациями, такими как Adobe, Citigroup и Google.

Однако есть много других способов создать гибридную рабочую силу. И, возможно, самый простой способ отличить эти гибридные модели друг от друга — не обязательно по тому, где и когда работает сотрудник, а по степени автономии, которую им предоставили для самостоятельного решения этого вопроса.

Чтобы помочь нам понять, какая автономия должна быть предоставлена для достижения желаемого уровня гибкости сотрудников, мы создали иерархию ниже.Эта иерархия исследует наиболее распространенные в современном мире рабочие схемы в сравнении со степенью автономии и гибкости, которую они обеспечивают.

Низкая автономность, низкая гибкость: Я должен находиться в офисе полный рабочий день.

Низкая автономность, средняя гибкость: Я работаю как из дома, так и из офиса, но моя организация сообщает мне, в какие дни и в каком месте мне быть (например, в понедельник и среду в офисе требуется отдел маркетинга, но он должен работать удаленно. Вторник, четверг и пятница).

Средняя автономия, средняя гибкость: Я могу работать из разных мест, но с минимальным количеством рабочих дней в офисе каждую неделю.

Средняя автономия, высокая гибкость: Мне поручено работать удаленно полный рабочий день, но я могу выбирать, где я хочу работать.

Высокая автономность, высокая гибкость: Я могу работать где угодно и когда угодно, имея полный доступ к офисным помещениям моей организации.

Сотрудники, которым их организация по определению предоставила высокую автономию, имеют больший доступ к гибкости из-за отсутствия географических ограничений, налагаемых на их работу.Обратите внимание, что это не означает, что все сотрудники с высокой степенью автономии предпочтут проявить эту гибкость, работая в разных местах, а просто то, что они могли бы, если бы захотели. Этого нельзя сказать о сотрудниках, которым их организация предоставила низкую степень автономии.

После перехода к удаленной работе в связи с пандемией наиболее популярными в организациях стали механизмы «средняя автономия, средняя гибкость». Это также неудивительно, так как это, вероятно, будет рассматриваться как справедливый компромисс между абсолютной автономией сотрудников и постоянными офисными полномочиями.Но, как показывают данные, сотрудники хотят гибкости за счет автономии и готовы искать работу в другом месте, если им ее не дают. Таким образом, максимальная автономия сотрудников становится не столько преимуществом на рабочем месте, сколько необходимым элементом сохранения конкурентоспособности и актуальности как организации.

Три шага к обеспечению автономности в гибридной работе

Итак, как бизнес-лидеры и менеджеры команд могут предоставить сотрудникам необходимую автономию, чтобы они были настолько гибкими, насколько им нужно?

1.Устанавливайте принципы, а не политику

Как уже говорилось, гибридные стратегии, содержащие определяемые политикой предписания о том, где и когда работать, скорее всего, будут отклонены сотрудниками из-за присущего им ограничения автономии. Конечно, поскольку наше исследование показывает, что 86% сотрудников считают, что для создания справедливого гибридного рабочего места необходимы четкие руководящие принципы работы, организациям все еще необходимо выработать общее понимание того, как подходить к гибридной работе. Для этого мы рекомендуем устанавливать принципы, а не политики.

При переходе от политик к принципам «минимум три дня в офисе в неделю» может превратиться в «как в физическом офисе, так и в удаленных местах есть неотъемлемая ценность. некоторые задачи ». Это устанавливает руководство по передовой практике, не наступая на пятки любым сотрудникам, для которых политика минимального количества рабочих дней может рассматриваться как ограничивающая или совершенно невозможная для них, чтобы вписаться в баланс своей жизни.При правильном изложении принципы могут быть столь же эффективными, как и политики, но при этом создают пространство для изучения новых способов работы.

2. Инвестируйте в компетентность и взаимосвязь

Самоопределение, как указано выше, состоит из трех частей: автономии, компетенции и взаимосвязи. Эти три компонента тесно взаимосвязаны и все они должны присутствовать, чтобы люди были мотивированы и реализованы в высшей степени. Таким образом, чтобы получить все преимущества автономии, как компетентность, так и взаимосвязь также должны получать должное внимание и инвестиции.

Компетентность означает способность человека выполнять свои задачи посредством овладения соответствующими навыками. Таким образом, организации, вкладывающие средства в развитие навыков — не как внешнее вознаграждение, а как средство обеспечения автономии, — улучшат способность своих сотрудников работать автономно. Для менеджеров это означает продолжение инвестирования в навыки и компетенции своих сотрудников, чтобы они получили возможность владеть результатами своей работы и процветать в гибридной среде, требующей высокого уровня автономии.

Родство, с другой стороны, относится к нашему чувству принадлежности и социальной сплоченности с другими. В гибридной работе это проверяется. Наше исследование показывает, что, хотя в подавляющем большинстве сотрудники согласны с тем, что гибрид — это путь вперед, у многих все еще есть проблемы, связанные с общением и ослаблением социальных связей. Кроме того, 52% говорят, что они предпочли бы работать из дома, но обеспокоены тем, что их карьера пострадает в долгосрочной перспективе. Если оставить их на потом, эти проблемы могут привести к сокращению автономии сотрудников, разрушив связи между сотрудниками и общую цель, которую все они разделяют.Чтобы возродить это чувство единства, лидерам необходимо сосредоточиться на создании организационной культуры, ориентированной прежде всего на виртуальную (но не только на виртуальную), где сотрудники имеют четкое представление о своей роли в организации независимо от их физического местоположения.

3. Предоставьте сотрудникам инструменты, необходимые для автономной работы из любого места

Инструменты, в которых мы нуждались в индустриальные времена, были тем, что привело нас к физическому месту работы; Такие инновации, как угольная печь или печатный станок, представляли собой массивные стационарные инструменты, работавшие на мельнице или фабрике.И по мере того, как работа в сфере интеллектуальных знаний приобрела известность, этот ориентированный на местоположение способ работы унаследовался вместе с другими учреждениями, такими как рабочий день с девяти до пяти.

Но теперь технологии позволили еще больше отделить работу от места и времени — феномен, который оказался в центре внимания массово-культурного эксперимента, связанного с пандемией. Конкретное местоположение просто больше не является предпосылкой для эффективной работы или построения корпоративной культуры: что более важно, так это получение правильных инструментов и технологий и их эффективное использование.

Так же видят это и сотрудники. Мы обнаружили, что, хотя 71% сотрудников во всем мире сейчас рассматривают офисные помещения просто как социальную услугу, а не как обязательный способ работы, 85% считают, что уверенность в своих технологиях позволяет им преуспеть в работе.

Оборудование, в котором нуждается современный работник умственного труда, практически полностью противоположно тому, что рабочие использовали в индустриальные времена; Теперь он должен быть гибким, беспроводным и динамичным, а не огромным и статичным.Теперь им нужны ноутбуки, которые будут служить источником их рабочих операций, и, возможно, настольный компьютер в том месте, где они чаще всего работают. Вдобавок к этому беспроводные периферийные устройства — гарнитура, видеокамера, клавиатура, мышь и т. Д. — которые можно переносить между различными рабочими средами, помогут убедиться, что они могут оставаться подключенными, не будучи слишком привязанными к какому-либо одному месту.

По мере того, как руководители продолжают переосмысливать свои потребности в недвижимости и стратегии гибридной работы, крайне важно, чтобы они давали сотрудникам необходимые инструменты и технологии, чтобы они могли быть эффективными, автономными и подключенными из любого места.

В конце концов, каждая организация должна определить, какой подход имеет наибольший смысл в контексте их культуры, отрасли и общей цели. Но для тех организаций, сотрудники которых выразили желание большей гибкости, обеспечение автономии будет более важным, чем определение необходимого количества дней в офисе. Организации, которые предоставляют сотрудникам автономию в выборе идеального способа работы и поддерживают их правильными принципами, обучением и инструментами, приведут к более гибкому, более мотивированному и более высокопроизводительному персоналу.

Советы Лори Эрнандес по гибкости для всех

Существует множество причин, по которым гибкость важна — помимо возможности не допускать многократных падений во время йоги. Врач спортивной медицины Элизабет Барчи, доктор медицины, ранее сказала Well + Good, что гибкость дает нагрузку на суставы и мышцы, что важно практически для каждого нашего движения. Гибкость также помогает предотвратить травмы и улучшить осанку. Практически каждый, кто проводит большую часть дня, сгорбившись, за компьютером, может получить некоторую помощь.

Вы знаете, кто не проводит дни, сгорбившись за ноутбуком? Золотой призер Олимпийских игр и чемпионка «Танцы со звездами» Лори Эрнандес. Она буквально забрала домой золото на своих первых Олимпийских играх в 2016 году. Эрнандес по-прежнему сохраняет активность во время пандемии, а также занимается другими делами. В настоящее время она посещает виртуальные классы в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе по актерскому мастерству и написанию сценариев. Она также объединилась с кампанией Always и Walmart #KeepHerPlaying, цель которой — дать девочкам возможность заниматься спортом.

Как и другие жизненные навыки, гибкость требует обслуживания и регулярного внимания. Из-за этого Эрнандес говорит, что есть некоторые привычки, которые она делает постоянно, и рекомендует их всем, кто хочет повысить свою гибкость. (Не волнуйтесь, расщепления не требуются.) Ознакомьтесь с ее советами по гибкости ниже:

Истории по теме

Советы по гибкости Лори Эрнандес

1. Сосредоточьтесь на бедрах и пояснице

Если вы хотите повысить гибкость, Эрнандес рекомендует выполнять растяжку каждое утро, в полдень и вечером, даже если это всего пять минут за раз.Она следит за тем, чтобы это делать, независимо от того, что у нее на повестке дня. «Несмотря на то, что мне всего 20 лет, из-за гимнастики у меня тело 90-летнего», — говорит Эрнандес.

Не знаете, какую растяжку делать? Она рекомендует сосредоточиться на бедрах и пояснице, на которые люди, как правило, ориентируются реже, чем на подколенные сухожилия. «Ваши бедра и поясница действительно важны для осанки, и особенно, если вы сидите весь день, вы можете почувствовать некоторую боль в этих областях», — говорит она.Растяжка по фигуре четыре (когда вы ложитесь на спину и подтягиваете лодыжку к противоположному колену) или растяжка четверных бедер на коленях (когда вы становитесь на колени на одну ногу, а другое колено, удерживая тело в вертикальном положении и толкая бедра вперед), обе нацелены. эти области.

2. Но не пренебрегайте своими ногами и ступнями

Хотя Эрнандес говорит, что важно проявлять немного любви к бедрам и пояснице, это не значит, что растягивание ног не важно — и она добавляет, чтобы не забывать об этом. ноги тоже.«Мои любимые растяжки — простые, например, стоять перед стеной, ставить одну ногу на нее и наклоняться», — говорит она. «Мне нравится этот, потому что он растягивает ваши икры, пятки и ступни». Еще один способ растянуть эти части тела — встать прямо, а затем медленно покачиваться от пальцев ног к пяткам.

3. Используйте грелку при растяжке

Эрнандес говорит, что растяжка в течение дня является ключом к увеличению гибкости, но она также предостерегает от чрезмерного растяжения; «Нет боли — нет выгоды» здесь совершенно не применимо.«Один из способов предотвратить чрезмерное растяжение — использовать грелку», — говорит она. «Для меня это была палочка-выручалочка, потому что она согревает мышцы, так что они не слишком напрягаются, двигаясь прямо в растяжку». Вы знаете, что растяжка — это разминка перед тренировкой? Думайте о грелке как о разминке перед разминкой — она буквально разогревает мышцы.

Посмотрите видео ниже, чтобы пройти через поток йоги, созданный для повышения гибкости:

4.Используйте свой поролоновый валик

Еще один гибкий инструмент, который Эрнандес любит держать под рукой, — поролоновый валик. «Для меня катание с пеной помогает предотвратить мышечные травмы, потому что, когда я хожу на тренировку [гимнастика] после перерыва, это похоже на работу с совершенно новым телом», — говорит она. Прокатка с пеной способствует гибкости, увеличивая кровоток и кровообращение, расслабляя при этом напряженные мышцы. Используйте его, чтобы воздействовать на любые части тела, которые кажутся особенно напряженными, особенно потому, что для многих людей сеансы массажа все еще откладываются из-за социального дистанцирования.

5. Работайте с движениями в течение дня так, как вам это нравится больше всего

Помимо растяжки и перекатывания с пеной, Эрнандес говорит, что важно действительно двигать своим телом, что проверяет вашу гибкость. «Лично мне нравится переключать его», — говорит она. «Мне нравится использовать разные фитнес-приложения для разных типов тренировок, например для йоги или бокса». Все движения проверяют гибкость, поэтому она предлагает делать то, что вам больше всего нравится.

Имея ежедневную программу гибкости , вероятно, не превратит вас в олимпийского спортсмена в одночасье.Но это поможет избавиться от вреда от сидения в течение большей части дня и поможет предотвратить травмы во время тренировки. Эй, мы все можем выиграть от гибкости, даже если на кону не золотая медаль.

Вы уже заходили в магазин The Well + Good SHOP? Наши редакторы каждую неделю просматривают сотни продуктов, чтобы вам не приходилось делать это, — и теперь вы можете найти их фавориты (от средств ухода за кожей до ухода за собой и т. Д.) В одном тщательно отобранном месте. Чего ты ждешь? Делайте покупки!

сотрудников, которым нужна гибкость, должны быть гибкими в доходах

За последние 18 месяцев произошли серьезные изменения в желаемом балансе работы и личной жизни сотрудников.Это отмечено недавней большой отставкой, заметным ростом увольнений сотрудников или сокращения их рабочих мест. Часто сотрудники уходят в надежде найти гибкость и баланс.

По данным EY, девять из 10 сотрудников хотят большей гибкости, чтобы удовлетворять личные потребности в течение рабочего дня и устанавливать собственное расписание. Однако по мере роста спроса на гибкость границы между работой и семейной жизнью стали более четкими. Например, на руководителей растет давление, чтобы они не отправляли электронные письма в нерабочее время и не просили сотрудников работать вне стандартного рабочего дня с 9 до 5.

Эти конкурирующие требования часто ставят руководителей организаций в тупик. Работодатели могут и в большинстве случаев должны предоставлять сотрудникам необходимую гибкость. Однако сотрудники должны соглашаться на некоторые компромиссы, чтобы обеспечить успешное ведение бизнеса и достижение целей команды и компании. Вот как это выглядит.

Гибкость требует коммуникации

Компаниям, предлагающим сотрудникам гибкость, необходимо вести четкие беседы с этими сотрудниками о том, когда они, как ожидается, будут доступны и будут работать.Хотя менеджеры, которые позволяют своим сотрудникам работать, когда они хотят, могут зарабатывать баллы за то, что они приспосабливаются, этот подход может создать проблемы, если он не сочетается с четкой информацией о доступности и сроках.

Во-первых, лидеры должны уточнить со своими командами, есть ли дни или часы, когда сотрудники обязательно должны работать. Например, если вы работаете в сфере обслуживания клиентов и должны доставлять отчеты клиентам в конце каждого месяца, вам необходимо убедиться, что члены вашей команды будут доступны в конце месяца, чтобы собрать их вместе.

Вам также следует создать процесс того, как и когда сотрудники могут проявлять свою гибкость. Достаточно ли сотруднику уведомить своего руководителя, если он возьмет несколько часов в отпуск, или ему нужно одобрение? Ваши менеджеры ожидают, что сотрудники вообще их уведомят или просто возьмут отпуск? Если сотрудник хочет взять несколько выходных в кратчайшие сроки, как вы обеспечите покрытие всей его работы? Если оставить эти вопросы без ответа и не сформулировать четкие ожидания, это может вызвать проблемы позже и даже потребовать от вас отказа от предложений по гибкости, что оставит всех разочарованными.

Гибкость требует подотчетности

Некоторые менеджеры сопротивляются предоставлению сотрудникам большей гибкости, поскольку считают, что это снизит продуктивность команды. Это ошибка: Gartner обнаружил, что гибкость была драйвером номер один для производительности 43% сотрудников. Гибкость может сделать сотрудников не менее продуктивными.

Однако лидеры на гибком рабочем месте не могут просто управлять своей командой на основе рабочего времени. Вместо этого им необходимо оценивать сотрудников на основе их результатов — измеримых результатов, которые они производят.

Чтобы обеспечить гибкость, вы должны установить четкие показатели и цели для своей организации и обеспечить подотчетность вашей команды за эти результаты. Если члены вашей команды выполнят все, что от них требует бизнес, гораздо меньше внимания будет уделяться тому, когда и как они выполняют свою работу. Если они не достигают своих целей, проблем должно быть очень много.

Гибкость требует компромиссов

Этот аспект гибкости рабочего места требует от сотрудников максимальных компромиссов.Если рабочее место дает сотрудникам возможность брать перерыв, когда они хотят, и составлять свое расписание с учетом своих личных обязательств по мере необходимости, то для компании будет справедливым просить того же у сотрудников, когда это необходимо по бизнес-требованиям.

Например: справедливо ли просить сотрудника, которому было разрешено уйти в пятницу днем в последнюю минуту для посещения детского спортивного матча, выполнить какие-либо срочные, незавершенные задания в течение выходных? Приемлемо ли для менеджеров, которые дают сотрудникам возможность брать отпуск по мере необходимости, время от времени просить о том, чтобы это время возвращалось за пределы обычного рабочего дня с 9 до 5, особенно если есть важные сроки для бизнеса, такие как запуск продукта или большое коммерческое предложение?

Иногда, особенно в сфере услуг, есть ключевые сроки, которые наступают в неудобное время.Никто не хочет работать допоздна или в выходные, но иногда это необходимо для достижения ключевых целей. Помните, что компания может предоставить сотрудникам гибкость только в том случае, если бизнес сам по себе здоров, а иногда для поддержания максимальной производительности компании требуются некоторые жертвы.

Руководители, которые предлагают гибкость своим командам, должны осознавать, что эти необычные ситуации могут возникать, и им необходимо знать, как с ними справляться. Если сотрудникам нужна гибкость, им также нужно показать, что они готовы работать в команде, когда это необходимо.Гибкость приходит с компромиссами — больше общения, больше ответственности за результаты и время от времени жертвуют расписанием.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Гибкие классы: исследований мало, но многообещающе

Существует множество исследований, изучающих влияние света, акустики или качества воздуха на обучение. Но исследований гибких классных комнат удручающе мало.

Есть веские причины для очевидного отсутствия интереса.Такие переменные, как естественный свет и акустика, поддаются однофакторным экспериментам, которые можно проводить в лабораторных условиях. Дайте испытуемым задание, которое нужно выполнить, например, в комнате с большими окнами, а затем проведите тот же тест в комнате без окон.

Но гибкие классы — это сложные живые системы. Одно гибкое пространство не похоже на другое, и часто в нем работают десятки детей и один или несколько учителей, подталкивая и вытаскивая мебель в новые конфигурации, затемняя или увеличивая свет, и иным образом меняя вещи в соответствии с почти бесконечным разнообразием личных предпочтений .Казалось бы, учиться в гибких классах — значит распространяться среди настоящих детей.

Несмотря на трудности, в 2015 году Университет Солфорда в Соединенном Королевстве завершил амбициозную попытку изучить дизайн жилых классных комнат, включая рассмотрение таких трудно определяемых факторов, как гибкость. Исследователи приложили много усилий, посетив 153 классных комнаты в 27 школах по всей стране — от небольших школ в отдаленных деревнях до гораздо более крупных загородных домов на окраинах большого Лондона.В конце концов, влияние дизайна классной комнаты на успеваемость было изучено на 3766 британских детях в возрасте от 5 до 11 лет.

«Мы пытались использовать целостную перспективу», — объяснил Питер Барретт, ведущий исследователь, а ныне почетный научный сотрудник Оксфордского университета. «Другими словами, мы пытались смотреть на пространства так, как их переживают люди. Так что это не просто качество воздуха, это не просто температура или попытка измерить факторы по отдельности. Это все вместе.”

Результаты

В исследовании рассматривались три аспекта дизайна классной комнаты: естественность (такие факторы, как свет и температура), стимуляция (такие факторы, как цвет и визуальная сложность) и индивидуализация (такие факторы, как гибкость и заинтересованность учащихся).

Большое понимание? Оптимизация всех этих физических характеристик начальных классов повысила успеваемость по чтению, письму и математике на 16 процентов. Персонализация классных комнат, включая гибкость, которую Барретт определил как «выбор учащегося в помещении», составила целую четверть этого улучшения.

Другой способ взглянуть на это: если изолировать от других измеряемых факторов, гибкость класса так же важна, как качество воздуха, свет или температура для повышения успеваемости.

Кэтрин Мэдден
Факторы персонализации, такие как гибкость и заинтересованность учащихся, обеспечивают более четверти академических улучшений, связанных с дизайном классной комнаты.
Команда Барретта выделила эффективность зон обучения — «зона для чтения, влажная зона, обычно ковровое покрытие для занятий всего класса, столы, как правило, в блоках по четыре или шесть» — и особо отметила уникальные формы классной комнаты. которые, кажется, позволяют упростить разделение пространства.Но в исследовании не прописываются фиксированные решения, вместо этого излагаются общие принципы. Когда я описал американские гибкие классы, которые даже более индивидуализированы, чем их британские коллеги, Барретт согласился, что выводы Салфорда применимы.
Некоторые открытия удивили даже исследователей. Гибкие, гостеприимные помещения оказали поразительно большое влияние на обучение математике — 73% успеваемости учащихся, приписываемой дизайну классной комнаты, были связаны с гибкостью и заинтересованностью учащихся.Причины остаются загадкой, но Барретт и его команда рискнули предположить: академические предметы, вызывающие беспокойство — известная проблема по математике — лучше изучать в классных комнатах, которые кажутся студентам удобными и знакомыми.
И некоторые данные о качестве воздуха вызвали шок. Несмотря на Гарвардское исследование 2015 года, которое показало устойчивое снижение уровня мышления высшего порядка, когда уровень углекислого газа превышает 500 частей на миллион (газ является побочным продуктом человеческого дыхания, для тех, кто забыл свою биологию), исследователи постоянно регистрировали уровни выше в шесть раз выше в классе, который они наблюдали.Это тревожно — и поправимо.
«Если в начале урока качество воздуха нормальное, то к концу этого не будет, если вы что-то не сделаете», — говорит Барретт. «Это абсолютный факт. Итак, вам нужно открыть окно или дверь. Но вам нужно сделать или ».
Форма, функции и гибкость
Так будет ли новая мебель в вашей комнате улучшать успеваемость учащихся? Поднимают ли табуреты и декоративные подушки Hokki результаты тестов?
Ответ — нет.
Барретт считает, что это старое изречение, согласно которому форма следует за функцией на работе: гибкие классы успешны, потому что они идут рука об руку с изменениями в педагогике.Этот вывод всегда появляется в обсуждениях Edutopia под руководством учителей. Педагоги соглашаются, что гибкие пространства меняют фундаментальную динамику преподавания и обучения, давая учащимся больше контроля и ответственности, улучшая академическую вовлеченность и подрывая типичную ориентацию лицом вперед в традиционной учебной среде.
Другими словами, это не инертный факт самой мебели — новый диван в центре комнаты или стоячий стол у окна, — а динамическое использование пространства учителем и учениками, которые в конечном итоге платят .Изменение планировки вашего класса почти наверняка не окажет никакого влияния, если вы не измените и свое обучение.
Вывод: Гибкость в сочетании с такими характеристиками, как акустика и качество воздуха, оказывает реальное влияние на успеваемость учащихся. При правильном использовании гибкие классы обеспечивают более высокие академические результаты среди учащихся начальной школы, чем более традиционные, статичные классы.
Автор этой статьи — главный контент-менеджер Edutopia.Вы можете следить за ним в Twitter @ smerrill777.
.
No related posts.

Гибкий как: Недопустимое название — Викисловарь